Семейная компания Publix — это не только самая крупная в США фирма, принадлежащая  собственным сотрудникам, но и самая рентабельная сеть продуктовых супермаркетов.

Когда проходишь через автоматические двери Publix и укрываешься от палящего солнца Флориды, то заряжаешься позитивом, и дело далеко не только в прохладе кондиционеров. Если идти по проходам магазина между полками, то упаковщики и продавцы в серо-зеленых рубашках и черных фартуках привычно улыбаются вам и говорят: «Добрый день. Чем мы можем вам помочь?» Женщина средних лет спрашивает, где найти коробку крекеров. В ответ ей не выпаливают номер ряда, вместо этого служащий, которого обучили, как надо себя вести, бросается вперед, чтобы найти нужный товар. На кассе очередь двигается очень быстро благодаря специальному программному обеспечению, прогнозирующему необходимое количество работников исходя из поставленной цели — не больше двух покупателей в очереди. Упаковщики, о которых давно забыли в большинстве супермаркетов, помогают донести покупки до парковки. Даже президент Publix Тодд Джонс, который начал здесь свою карьеру 33 года назад на должности упаковщика, не гнушается нагнуться, чтобы подобрать кусочек мусора на полу магазина. 
«Мы считаем, что существуют три способа выделиться на общем фоне, — объясняет Джонс. — Обслуживание, качество и цена. Нужно хорошо проявить себя в двух из этих факторов и оказаться лучшим в одном из них. Обслуживание для нас — это цель номер один, за ним следует качество, а затем цена».

И эта позиция — насмешка над недавно нацелившимся на Флориду, родину Publix, гигантом Wal-Mart с его традиционным лозунгом «Всегда низкие цены». Кроме того, за Publix говорят цифры. Флоридская компания — наиболее рентабельная сеть продуктовых магазинов во всей стране: ее чистая рентабельность в 2012 году равнялась 5,6%, по этому показателю остались далеко позади не только Wal-Mart (3,8%), но и другие конкуренты вроде Kroger (1,6%) или снобистского Whole Foods (3,9%).
Еще один факт — Publix, седьмая по величине частная компания США с выручкой $27,5 млрд и одна из наименее открытых фирм, о которой СМИ в течение многих десятилетий почти ничего не писали. И это самая большая в Америке компания, принадлежащая тем, кто в ней работает. В течение 83 лет Publix последовательно проводила политику, направленную на обеспечение высококлассного обслуживания и основанную на превращении тысяч кассиров, упаковщиков, мясников и пекарей в акционеров компании. Все сотрудники, пришедшие в Publix не менее года назад и проработавшие более 1000 часов, получают 8,5%-ю надбавку к своей зарплате в виде акций компании. (Несмотря на то что акции Publix не торгуются на бирже, каждый квартал правление определяет их цену, основываясь на независимой оценке. Только в этом году стоимость акций выросла на 20% и сейчас равняется $26,9.) Насколько богатыми могут стать сотрудники? По сведениям Publix, менеджер магазина, проработавший в компании в течение 20 лет и зарабатывающий от $100 000 до $130 000 в год, владеет акциями на $300 000 и получил еще $30 000 в виде дивидендов.
Publix почти всегда назначает на руководящие должности своих же работников, и в каждом магазине сети можно увидеть графики карьерного роста, которые показывают, каким образом каждый сотрудник может постепенно подняться до поста менеджера. 58 000 из 159 000 сотрудников компании официально заявили о своей заинтересованности в повышении по службе. Начинающих работников подталкивают к тому, чтобы те попробовали себя в разных отделениях, от продуктового департамента до отдела недвижимости и транспортировки товаров, и таким образом составили более разностороннее представление о бизнесе.
Человек, раньше занимавшийся украшением тортов в пекарне одного из магазинов, теперь определяет стратегию развития всех пекарен. Менеджер из центра по доставке товаров, имеющий под своим началом 800 человек, начинал свою карьеру с разгрузки машин с продуктами. Когда Эд Дин еще подростком начал работать упаковщиком товаров в Publix, он и предположить не мог, что через тридцать лет возглавит тот самый супермаркет. «К моменту окончания колледжа я работал в Publix уже семь лет и принялся искать «настоящую работу», — вспоминает он. — Я ходил на интервью во многие компании, но менеджер, с которым я работал, убеждал меня перейти на постоянную работу в Publix. В конце концов у меня в голове просто что-то щелкнуло». Дин — один из 34 000 сотрудников компании, которые находятся на постоянной работе более 10 лет.
«Меня всегда удивляло, почему компании не понимают, насколько мощным стимулом является предоставление сотрудникам права владения акциями», — говорит генеральный директор Publix, 62-летний Эд Креншоу, внук основателя компании Джорджа Дженкинса. Сам Креншоу владеет 1,1% акций Publix стоимостью $230 млн, всей семье принадлежит 20% — стоимостью $4,2 млрд. Остальные 80% акций компании стоимостью $16,6 млрд принадлежат ее работникам, включая бывших сотрудников. Вряд ли вас удивит тот факт, что ни один из работников Publix не является членом профсоюза.
Основный рынок Publix — Флорида, здесь расположены 755 магазинов сети (всего у компании 1073 супермаркета). Это в два раза больше, чем у любого конкурента. Сейчас ситуация меняется. Кроме Wal-Mart во Флориду возвращается сеть Kroger, которую вытеснили из штата в далеком 1988 году. Еще один новый конкурент — немецкая сеть дискаунтеров Aldi. Но Креншоу невозмутим — он верит в своих сотрудников и сложную систему вознаграждения, которая включает не только владение акциями, но и получение ежеквартальных бонусов из специального премиального фонда, определяемого отдельно для каждого магазина. Формула расчета фонда постоянно меняется, но, как правило, в него отчисляется около 20% квартальной прибыли магазина. В свою очередь 20% от суммы, находящейся в фонде, выплачивается сотрудникам. «Если на противоположной стороне улицы появляется конкурент и наши продажи падают, то уменьшается и размер премии, — говорит Креншоу. — Таким образом мы стимулируем наших работников как можно лучше обслуживать покупателей».
Традицию превращения сотрудников в акционеров начал еще дед Креншоу. Рассказывают, что Джордж Дженкинс был менеджером хорошо развивавшегося супермаркета Piggly Wiggly в городе Винтер Хейвен во Флориде, но ушел оттуда с началом Великой депрессии. Причина? Новый владелец, обосновавшийся в Атланте, отказался уделить хотя бы пять минут для личной встречи, несмотря на то что Дженкинс ехал восемь часов, чтобы с ним поговорить. Дженкинс создал конкурирующий магазин в Винтер Хейвене, и с самого начала он выдавал акции компании сотрудникам.
Но по-настоящему большую ставку Дженкинс сделал через 10 лет. Он закрыл два своих магазина, взял кредит под залог принадлежавшей ему апельсиновой рощи и открыл ультрасовременный супермаркет с такими новшествами, как кондиционеры, широкие проходы между полками, автоматические двери и фонтан. Люди смеялись над ним, считая, что он выбрасывает деньги на ненужные мелочи. Но покупателям понравилась комфортная обстановка в магазине, особенно после обжигающего солнца Флориды.
Когда Дженкинс в 1989 году отошел от дел после 59 лет работы, у компании была звездная репутация, годовой объем продаж $5,3 млрд и 367 магазинов во Флориде. Его уход привел к определенной переоценке ценностей, так как компания столкнулась с агрессивным ростом Wal-Mart. «Мы знали, что Wal-Mart получает специальные скидки от поставщиков из-за размера, и для успешной конкуренции с ними нам необходимо было увеличивать продажи», — вспоминает сын Дженкинса Говард, занявший посте генерального директора Publix. А, значит, нужно было выходить за пределы Флориды.
Скептики говорили, что сеть магазинов, тесно связанная с Флоридой, не сможет конкурировать с уже сформировавшимися национальными игроками, но у Publix был план: они хотели поразить новых покупателей своим комплексным обслуживанием. В то время в магазинах Publix работало в среднем по 250 сотрудников, но для первых магазинов за пределами Флориды наняли по 400 человек. Как пошутил пораженный журналист, описывавший открытие магазина в Атланте в марте 1993 года, казалось, что все 400 человек работали одновременно — начиная с тех, кто встречал покупателей у дверей и заканчивая теми, кто помогал им сделать выбор в магазине или катил тележки покупателей на парковку. Сегодня у Publix 318 магазинов в Джорджии, Алабаме, Южной Каролине и Теннесси.
Также компания успешно соревновалась с другими сетями в родном штате. В 2005 году многолетний конкурент Winn-Dixie под давлением Publix из верхнего ценового сегмента и дискаунтеров снизу подал документы на банкротство (за прошедшие годы эта компания была реорганизована и теперь владеет 480 магазинами в южных штатах).
Несмотря на то что сопоставимые продажи в Publix росли в среднем на 2,7% в год последние 10 лет, компания все это время агрессивно занималась увеличением рентабельности. В 2007 году была запущена программа продажи лекарств по рецептам, сегодня в магазинах Publix всегда есть запас шести антибиотиков-дженериков на 14 дней и лекарств от гипертонии и диабета на 30 дней. Тогда же был проведен эксперимент с форматом, напоминающим Whole Foods, — он назывался Green Wise Market и должен был захватить для компании быстроразвивающийся рынок торговли натуральными и органическими продуктами. Попытка создать отдельные магазины провалилась, но продажи под брендом Green Wise в обычных супермаркетах Publix за прошлый год выросли на 6%. Недавнее новшество, введенное Publix, — кулинарная школа Aprons, на сегодняшний день существующая в восьми супермаркетах. Эти и другие новации позволили увеличить рентабельность сети за 10 лет с 3,9% до поразительных 5,6%.
Хотя Winn-Dixie не смогла конкурировать с Publix, справиться с вторжением Wal-Mart на флоридский рынок будет куда сложнее. В прошлом году розничный гигант из Арканзаса решил поиграть мускулами на рынках, где сегодня доминирует Publix, проведя агрессивную рекламную кампанию. Публикация в газетах чеков из двух магазинов конкурирующих сетей показывала возможность 16%-й экономии при покупках в Wal-Mart. Этот рекламный ход вызвал ярость руководителей Publix. «Мы не удивлены, что нашим конкурентам не нравится, когда мы предлагаем покупателям сравнить цены и самим сделать выводы, — говорит представитель Wal-Mart. — И мы не будем извиняться за то, что у нас низкие цены, или за то, что предлагаем покупателям провести сравнение».
Publix молниеносно нанесла ответный удар, запустив программу «купи один, второй возьми бесплатно» по крайней мере для 40 товаров в неделю, что позволяет делать скидки, не обрушивая основные цены. «Считается, что не надо дразнить медведей, — говорит президент Publix Тедд Джонс. — А я говорю: «Почему бы и нет?» Давайте, наоборот, тыкать в него палкой».
Несмотря на всю бравурность, в Publix реалистично оценивают силу Wal-Mart и свои конкурентные преимущества перед ней. «Нельзя продавать товары по самым низким ценам и делать то, что мы делаем, — говорит Креншоу. — Поэтому мы не говорим нашим покупателям, что у нас самые низкие цены. Мы говорим — у Wal-Mart не всегда самые низкие цены. Некоторые товары будут у нас дешевле, и в дополнение к этому вас обслужат хорошо подготовленные, знающие люди в чистой и безопасной обстановке».
В наше время, когда быстрая доставка покупок, сделанных на Amazon, считается чуть ли не высшим достижением обслуживания клиентов, Publix предоставляет индивидуальный подход в каждом супермаркете, но за этот комфорт приходится платить. И новейшие результаты — рост объема продаж Publix на 6% и чистой прибыли на 15% в последнем квартале — означают, что ставка на интересы клиента, которую компания унаследовала от Джорджа Дженкинса, продолжает приносить свои плоды.  

​http://www.forbes.ru/kompanii/potrebitelskii-rynok/243757-kak-amerikanskaya-kompaniya-prinadlezhashchaya-svoim-sotrudnika

Zappos' secret to success? Happiness.By Lisa Lacy, 16th of March 2016 at 13:19 PM
When it comes to happy customers, online retailer Zappos is in a league of its own. Case in point: the first of its 10 core values, which are repeated throughout Zappos.com, is to “Deliver WOW through service.”

These Zappos values, which also include “Create Fun and A Little Weirdness,” and culture, in which managers are “monkeys,” help constitute a unique brand that drives repeat – and new – business.
In writing about Zappos’ decision to become an Amazon subsidiary in 2009, founder and CEO Tony Hsieh wrote about putting this culture above all else and how being good to Zappos employees has translated to best-in-class service.
Amazon itself is no customer experience slouch. Per a rep, the Amazon experience includes the ability to order virtually every product customers want or need from the comfort of home, as well as daily deals, free shipping on eligible items, an “ecosystem” via Amazon Prime that gives members access to content and storage, and product reviews, which help customers make informed decisions.
But Zappos has nevertheless remained an independent entity with its own values and culture.
“I believe that getting the culture right is the most important thing a company can do,” Hsieh said in Inc.
He went on to write a book, Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, in 2010, which spurred a bus tour and an independent company that is promoting a full-fledged movement to inspire happiness throughout the world.
As if that wasn’t enough to demonstrate Zappos’ customer experience prowess, the brand’s culture has spurred so much interest from outsiders, Zappos even launched a department, Zappos Insights, which it says helps share Zappos culture with the world via tours, Q&As, content and events.
In a recent conversation with Jon Wolske, a culture evangelist from Zappos Insights, Momentology asked about Zappos’ keys to customer experience success.
Here’s Wolske’s take on what makes the Zappos experience unique and how the brand transforms customers into passionate fans:
1. Happiness, Through and ThroughWolske echoes Hsieh’s focus on employees and says Zappos culture ensures the brand provides great experiences both internally and externally.
A peek at Zappos’ job site makes it clear Wolske and Hsieh are not just blowing smoke. Zappos pays 100 percent of employees’ medical, dental and vision premiums and offers 401(k) matching, employee housing benefits, nap pods and free puppies, as well as free food, classes and shuttle services and a 40 percent Zappos.com discount.
And, Wolske notes, happy employees use those same values to take care of Zappos customers.
“The whole idea isn’t just about ‘What do we do for those buying shoes?’” Wolske says. “It’s about who are we as a brand and how do we live that for everybody?”
2. It’s All About ServiceIndeed, Wolske says Zappos sees itself as a service company at its core – and one that happens to sell clothes and shoes to make money. In other words, customer service isn’t just what Zappos does for consumers shopping for products, but is rather an integral part of Zappos culture.
3. Ensuring the Right FitAnd it all starts with hiring employees who are aligned with the brand’s core values and who can then deliver consistently great experiences, Wolske says.
“We invest on the front end to make sure it’s the right fit,” Wolske says.
4. ‘The Zappos Experience Every Time’Further, consistency is one of Zappos’ biggest brand advantages, Wolske adds.
The brand calls its phone team the “customer loyalty team” because it’s about providing a great experience and reinforcing it.
“We do the Zappos experience every time,” Wolske says. “One of most frustrating things would be if something changed and now all of a sudden, we throw a policy in your face. It should always feel like Zappos, no matter how big or small the concern.”
5. ‘The #1 Tool Any Company Can Use is Listening’And the consistent Zappos experience also comes from happy employees who are empowered to solve customer problems.
“We answer, ‘How can I help you today?’ and then we listen and figure it out, no matter what the situation is, you get a consistent feeling for the brand,” Wolske adds.
And, like any relationship perhaps, it’s listening that’s key.
“When it comes to creating great experiences, the number one tool any company can use is listening,” Wolske says. “We don’t have a script we use. There’s no ‘If then, this, here’s the answer.’ We listen.”
In fact, Wolske says remarkable experiences don’t have to cost a lot of money – and they don’t even always have to go above and beyond. It’s simply about listening to what’s important in customers’ lives – and making it important to Zappos as well – and then coming up with resolutions to meet individual needs.
“If you call and say, ‘I got shoes in a 9.5 and have to stand up all day at my cousin’s wedding, so I want a size 10 to make sure they’re comfortable,’ we can ultimately focus on the transaction and exchange it for a bigger size – we do that transaction every day – but you mentioned it was for your cousin’s wedding, [so we can say], ‘To make sure you get them in time, let’s verify your address,’ and then it becomes an experience rather than transaction,” Wolske adds.
6. ‘It’s An Investment in the Customer Experience’But, he notes, Zappos isn’t offering perks that other companies couldn’t choose to extend to their customers as well, pointing to free shipping and returns as examples.
“Companies can do it if they understand it’s not a cost you’re losing, it’s an investment in customer experience,” Wolske says. “When you make an investment, you look for a return. So it’s about changing the language from cost to investment.”
Zappos’ 24-hour call center is another part of the customer experience that costs a lot of money, but, Wolske notes, “No matter what time customers want to call, we’re happy to say, ‘How can we help you today?”
7. ‘Word of Mouth is Driving Customers to be…Raving Fans’And it works.
In looking at customer and purchasing behavior data since Zappos was founded in 1999, Wolske says on an average day, 75 to 80 percent of Zappos.com visitors are returning customers.
“When you get a good experience, you come back because you want it again,” Wolske says.
Further, of the 25 percent of customers that are new, about 40 percent indicate that friends or family told them about the Zappos experience, per Wolske’s figures.
“Word of mouth is driving customers to be not only loyal, but raving fans that will in turn drive new business,” Wolske says.